Ein Dreamteam ist eines, in dem alle Kollegen über außergewöhnliche Fähigkeiten verfügen und effektiv zusammenarbeiten.

Teil eines DreamTeams zu sein ist prestigeträchtig und macht enorm zufrieden.

Für uns sind es nicht Sushi-Mittagessen, Fitnessstudios, schicke Büros oder ein voller Partyplan, die einen großartigen Arbeitsplatz ausmachen.

Unsere Version eines idealen Arbeitsplatzes ist ein Dreamteam, das ehrgeizige gemeinsame Ziele verfolgt, also investieren wir viel.

Mit einem solchen Team kann man mehr lernen, besser arbeiten, sich schneller verbessern und am meisten Spaß haben.

Unser Ziel ist es, Menschen zu inspirieren, nicht zu managen.

Wir vertrauen darauf, dass die Teams das tun werden, was ihrer Meinung nach das Beste für Meccanica Italia ist.

Wir geben ihnen viel Raum für Freiheit, Macht und Informationen, um ihre Entscheidungen zu unterstützen.

All dies wiederum erzeugt Verantwortungsbewusstsein und Selbstdisziplin, die uns antreibt, zum Wohle des Unternehmens Großartiges zu leisten.

Wir glauben, dass Menschen am besten funktionieren, wenn sie das Gefühl haben, dass ihnen vertraut wird, sie frei sind und die Fähigkeit haben, etwas zu bewegen.

Deshalb setzen wir uns für maximale Freiheit und Entscheidungsautonomie ein.

Hinter jeder wichtigen Entscheidung steht ein Projektverantwortlicher, der nach Austausch von Informationen und unter Berücksichtigung anderer Sichtweisen über das weitere Vorgehen entscheidet.

Wir vermeiden es, Entscheidungen an Ausschüsse zu übertragen, da dies den Prozess verlangsamen und die Zuständigkeiten streuen würde.

Wir fördern abweichende Meinungen: Andersdenkende zu äußern ist nicht einfach oder spontan, daher bemühen wir uns bewusst darum, eine Debatte anzuregen.

Oftmals treffen sich Gruppen, um über ein oder mehrere Themen zu sprechen, aber letztendlich muss die verantwortliche Person eine Wahl treffen.

Kleine Entscheidungen können per E-Mail geteilt werden, während die großen ein Dokument benötigen, das die verschiedenen Standpunkte und die Gründe für die Entscheidung aufzeigt.

Je wichtiger die Entscheidung, desto breiter muss die Debatte sein, die normalerweise in einem offen geteilten Dokument stattfindet. Es ist jedoch klar, dass unsere Entscheidungen nicht durch eine Mehrheit oder eine Abstimmung im Ausschuss getroffen werden.

Wir streben weder einen allgemeinen Konsens noch schnelle, aber uninformierte Entscheidungen an.

Wenn sie sich der richtigen Richtung einigermaßen sicher sind, trifft die verantwortliche Person eine Entscheidung und wir alle unterstützen sie.

Später, wenn die Auswirkungen sichtbar werden, reflektieren wir die Entscheidung und versuchen zu verstehen, ob wir es in Zukunft noch besser machen können.

Wenn du in einer wesentlichen Frage nicht einverstanden bist, musst du dies möglicherweise nicht nur mündlich, sondern auch schriftlich erklären.

Diskussionen können Positionen klären, und ein kurzer schriftlicher Bericht zu Schlüsselthemen hilft dabei, die beste Wahl zu identifizieren und einen breiten Austausch zu erleichtern.

Die Entscheidung verantwortliche Person muss Ihre Ansichten erhalten, verstehen und berücksichtigen, auch wenn sie diese möglicherweise nicht teilt.

Ist eine Entscheidung einmal gefallen, erwarten wir von allen, dass sie dazu beitragen, sie bestmöglich umzusetzen.

Treten später wesentliche neue Informationen auf, kann die verantwortliche Person aufgefordert werden, den Sachverhalt neu zu prüfen.

Unausgesprochener Widerspruch ist inakzeptabel und unproduktiv.

Wir wollen, dass die Mitarbeiter selbst hervorragende Entscheidungskompetenzen entwickeln und Führungskräfte nur dann hinzuziehen, wenn sie sich bei der richtigen Wahl nicht sicher sind.

Die Aufgabe von Führungskräften auf allen Ebenen besteht darin, einen klaren Kontext bereitzustellen, damit andere die richtigen Informationen haben, um möglichst optimale Entscheidungen zu treffen.

Die Erweiterung eines Unternehmens führt oft zu einer zentralisierten Entscheidungsfindung und führt zu Inflexibilität.

All dies vermeiden wir, indem wir ausgerichtet, aber selbständig bleiben. Wir diskutieren lange gemeinsam Strategien, dann gehen wir ohne vorherige Genehmigung zur taktischen Anwendung über.

Oftmals kennen oder billigen zwei Gruppen, die auf die gleichen Ziele hinarbeiten, die getrennt getroffenen Entscheidungen nicht. Wenn zu einem späteren Zeitpunkt die beschlossenen Aktivitäten nicht richtig erscheinen, lassen wir uns ein ehrliches Gespräch eröffnen.

Wir können feststellen, dass die Strategie zu vage war oder dass die Taktik nicht mit der vereinbarten Strategie übereinstimmte.

Dann besprechen wir, wie wir uns in Zukunft verbessern können. Der Erfolg einer „ausgerichteten, aber selbstständig“ Arbeitsumgebung hängt vom Grad der Zusammenarbeit zwischen leistungsstarken Menschen und der Effektivität des Kontexts ab.

Das ultimative Ziel ist es, die Aktivität zu steigern und eine größere Wirkung zu erzielen, während gleichzeitig die Flexibilität und Agilität erhöht werden. Wir wollen stattlich, schnell und agil sein.

In den ersten Monaten sagen die Neuankömmlinge, sie seien überrascht, wie die hier beschriebene Arbeitskultur tatsächlich so erlebt wird.

Überall auf der Welt leben und gestalten wir diese Kultur gemeinsam. Dieses Dokument ist das Ergebnis des Beitrags von Hunderten von Mitarbeitern auf der ganzen Welt.

Unser Ziel ist es nicht, unsere Kultur zu erhalten, sondern zu verbessern. Jede Person, die unserem Team beitritt, trägt zu seiner Definition und Entwicklung bei.

Gemeinsam finden wir neue Wege, um effizienter zu sein.